浅谈国际工程劳务管理和属地化经营
1、国际工程现状
应国家“一带一路”战略的指引和企业转型升级的需要，作为“基建狂魔”的中国工程公司纷纷走出国门，通过成熟先进的工程技术、丰富的劳动力资源优势等获得不少国际工程承包业务。但与此同时,我们要正视差距，毕竟我国国际工程承包能力与其他国家还存在着的较大的差距。
目前国际上国际工程的现状是：(1)市场竞争日趋激烈。近几年不仅中国工程公司不断加大参与国际工程市场的力度，一些人工成本较低的国家如土耳其印度等国的工程公司也不断投身到国际工程市场的竞争中。而由于我国人工成本不断攀升，尤其是新冠疫情爆发后人工成本大幅上升，造成中资企业劳工成本上升，市场竞争力逐渐下滑，也导致在很多国家中资企业承建的业务都是我们国家或公司投资的项目。(2)融资项目不断增加。当前国际工程中现汇项目越来越少，尤其是欠发达国家，很多项目都需要带资或帮助其融资才能启动建设，但很多国家受其主权信用等因素融资难度大。同时不少国际工程在执行阶段的预付款较少也变相造成了工程公司资金压力大，垫资风险高。因此，提高融资能力和防范资金风险是参与国际工程公司需要重点考虑的。(3)国际市场环境的复杂性日益加剧。近年来全球贸易保护主义逐渐抬头，逆全球化思潮蔓延，造成全球化风险加大，相关的政治、汇率、劳工等风险加大。同时，不可抗力的风险也加大，如2019年底爆发的新冠疫情对国际工程市场带来了巨大的风险和冲击。
因此，目前从事国际工程的突出矛盾是：(1)日益竞争激烈的市场和成本高涨间的矛盾。(2)日益苛刻的业务需求和人才及资金短缺的矛盾。(3)日益复杂的国际形势和扩大海外经营的矛盾。综上所述，对于施工企业来说打铁还需自身硬，唯有苦练内功，加强劳务管理和属地化经营能力，才能在国际工程行业中占有一席之地。
2、如何做好国际工程劳务队伍管理
根据多年以来对公司所有劳务队伍的日常管理发现劳务队伍管理普遍存在如下困难：队伍难管，不听指挥；工人素质和技能越来越低下；政府监管逐步严格，工人维权意识增强，总包对分包的约束力减弱等等。由此可见，对施工劳务队伍的管理已经成为了一个难题。而目前中国建筑市场务工人员的现状，与管理人员普遍反映的队伍管理难形成鲜明对比的是建筑从业人员日趋减少，日渐老龄化(见图1)，劳务资源的日渐紧缺，人工工资不断上升，近几年人工工资涨幅均超过5%。新冠疫情发生后近一年来涨幅甚至超过30%。这也正反映了我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。
因此如何做好劳务队伍的管理，如何留住优质劳务队伍已是每个单位迫切的核心课题。根据多年的劳务队伍管理经验，要做好劳务施工队伍的管理，必须做到“三要三不要”这几点原则。
2.1 要尊重施工队伍
目前施工队伍的管理难度在加大。建筑劳务现状就是建筑工人文化水平低素质技能低，大多缺乏正规的培训和教育。近两年由于国家内循环的需求，基础建设投资加大，建筑工程项目增多，逐步形成了民工荒。
那么现场管理该如何管控施工队伍呢?首先我们要尊重施工队伍，不要粗暴管理，要逐步培养优质劳务队伍并达成长期合作关系。作为施工现场的管理者，我们要充分有能高能低 的沟通能力。在和业主及施工单位老板的沟通中，要把站位和境界要求拔高一些:而在和工人打交道时，要把自身位置放低一些，理解和尊重他们，将心比心，换位思考，处理事情公平公正，取得他们的信任和理解这样他们才会和项目部一条心地推进项目进展。
我们一定要认识到,承包方和分包方是合作关系，只是分工不同,一荣俱荣一损俱损。只有双方互相尊重，精诚合作才能共同建好工程。
2.2 服务施工队伍
同时我们要服务好施工队伍，不应不管不顾。项目执行过程中施工队伍在最前线冲锋陷阵，我们应该要做好的是如何解决施工队伍在前线冲锋陷阵中存在的困难，如何更好的服务好施工队伍，提高施工效率和进度，降低施工队伍和我们的总成本。这就需要我们在工作中要多换位思考，多倾听施工队伍的心声，多自省自己的工作是否到位。我们要充分认识到，现场所有的管理工作，包括工作安排、监督、控制、管理、纠偏等也是一种服务工作。只有我们提供好服务，保障好工人的衣食住行，让工人赚到钱，这样工人才会真正听从我们的管理。
2.3 管理施工队伍
当然，尊重和服务都是非常重要的，但尊重和服务代替不了管理。项目的管理人员还应该具备必要的管理思路、手段、策略。何谓管理，即管人、理事。那我们就要从这两方面着手如何管理好施工队伍。如何管好人，首先要掌握足够的沟通技巧和宽广的胸怀，本着公平公正的态度处理事情;其次是要学会利用好自身的地位，不要事事和最基层的工人计较，要利用施工单位的管理层和班组长尽量把矛盾解决在这一层次。最后要奖罚分明，多奖少罚。作为管理手段，奖罚需要使用合理，否则将适得其反。多使用小奖励来充分调动积极性，提高管理效力。如何理好事，首先我们要安排好工作，减少窝工、返工，提高工效:其次是要指导和监督好现场工作，及时做好技术交底和图纸会审工作，让施工队伍管理人员和班组长都能准确理解冬纸等;最后是把自己应该做的工作梳理好。总之只有公平公正和换位思考才能做好劳务队伍的管理工作。
3、如何做好国际工程属地化经营
综合多年国际工程经营和外部调研结果，国际工程属地化经营的思路可归纳为：一个关键；二个改变；三个方向；四个优先。
3.1 一个关键
要做好国际工程属地化经营最关键的是人才。该人才统指公司内部的人才和属地化引进的当地人才(不仅指当地人，也指在当地工作的中国人)。境外分子公司参与属地化经营的公司内部人才需要满足以下特点:谈得来生意，懂得了管理，耐得住寂寞。公司要扎根海外就需要属地化经营的产业有稳定的市场订单所以只有熟悉市场营销的人才能为公司带来更多客户，带来效益。同时，海外经营的属地化公司即使在公司的垂直管理指导下，也存在管理效能低下的风险，所以需要相关人员一专多能，业务能力和公司管理能力两样都得兼备。另外，属地化人员还需要有牺牲精神，毕竟常驻国外，不可能经常回国，所以只有耐得住寂寞，挡得住诱惑，才能不被外物干扰。同时新引进的人才战略:引得进，用得好，留得住。需要出台一系列爱才、识才、惜才、用才、励才、聚才的制度与机制其中应包括激励机制和职业发展双通道.只有做到这些才能真正的留住人心、留住人才。
3.2 两个改变
(1)公司对分/子公司管理思路和方法的改变。建议参照集团相应的分/子公司管理模式，同时适度增强境外分子公司的自主权(含人力资源、薪酬、市场经营、激励分配等方面)，可以提高分子公司决策灵活性和及时性。但也需要把权力放进笼子里，保持对分子公司的日常监管。另外，公司也要对员工多关爱关心，毕竟公司的员工背井离乡在境外为公司发展打拼，需要的是公司和家庭的全力支持才能做到心无旁骛，因此需针对境外人员专门制定支持的相关政策和制度
(2)分子公司思想和角色的改变。分/子公司需要转变在执行项目中按部就班的固定思维，不要想着自己以前是各管一块。要全员有市场意识、经营意识成本意识，要有今天是土建经理，明天可能是厂长的能力和准备，要一专多能另外管理人员需要改造自身，自我本地化，学习当地语言，融入当地风土人情经营当地人脉等等。
3.3 三个方向
建议各区域同时发展三个方向的业务。即：(1)主业及相关业务；(2)相关投资业务；(3)相关贸易业务。三个方向并重更有利于分/子公司的健康发展，避免因当地政府政策的不连续性(一朝政府一朝政策)和项目的不连续性导致分/子公司经营的不确定性;即避免把鸡蛋放一个篮子里。虽然按照二八定律，80%的利润来之于20%的业务，但其他业务也可以有效互补。同时，业务要聚焦于“相关”，即投资和贸易要聚集于主业相关的领域，避免因为对业务和风险不熟悉导致投资失误，甚至失败。
3.4 四个优先
(1)属地投资建议优先考虑联营模式，熟悉了再统一在公司各分/子公司推广。属地投资初期较好的方式是与投资领域有相关性公司采用合作或入股的形式开展属地化投资，这样可以大大减少成本和风险。同时可以借助联营公司对该领域的优势来和自己的优势互补，可以极大减少境外投资风险，增强投资的盈利能力;联营公司可以挑选中国的或当地有较大影响力的相关公司，同时要做好法律文书相关方面工作，避免卷入法律纠纷，出现利益风险。
(2)贸易业务建议优先考虑非监管产品。很多中国国际工程公司涉及贸易业务的主要目的是为资金回笼国内开辟合法途径，因为很多境外国家外汇少，管制紧:同时很多国家的重点监管产品容易受管制，操作余地小，回款难度大。建议不要涉及此类产品，尽量优选非监管的产品，同时也要做好国内市场的详尽调研，最好请专业公司来做。
(3)属地经营的分/子公司建议优先注重合规性，规避风险。目前世界上绝大多数国家都是制度在逐步健全，管控在逐步正规，外加一些不合理的要求，如税务十年追溯期等，造成极大的风险。所以要扎根经营就需要逐步告别不合规的经营理念，需要合法规范经营，注重练好内功，提前识别各类风险:
(4)工程建议优先考虑属地化经营，小工程建议优先考虑自营。世界上绝大多数国家随着经济的发展，外来劳工政策在逐步收紧，劳工相关税务政策在逐步完善，工人工作签证和避税难度越来越难，成本和风险越来越高;同时，随着带一路的步伐，我们布点的国家多年来有大量中资公司参与工程建设，成熟的属地化队伍有不少，当地熟练工也在不断增多，所以属地化工作只会越来越容易，当然最好属地化模式是自营，不会培养竞争对手。
