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国际团队国际化vs企业国际化
2022-05-10 来源：中国国际工程咨询协会
一、问题的由来
关于国际化战略或国际业务管理理念，企业一般会存在两种意见：一种意见认为应该提高企业整体国际化水平，尤其是应该打造一个国际化的企业总部，在这样的总部的领导下，调动成员企业国际业务的积极性，既更容易做大做强国际业务，还可以实现企业的整体国际化。另一种意见认为由于文化和体制等诸多制约，中国企业提升整体国际化水平的难度很大，或者说，在一定时期内将企业总部打造成一个具有国际竞争力、能够管理和运作国际业务的国际化总部是不现实的，对当今的中国工程企业而言，现实可行的途径是提高国际团队的国际化水平，将其打造成具有国际竞争力、能够管理和运作国际业务的国际化团队。两种意见实际是企业两种不同的国际化路径，很多人在思考这个问题。中国国际工程进入了一个困难时期，说清楚这个问题，对企业国际化战略具有现实和战略意义。 大型工程企业目前都是多元化企业经营，比如中交定位是五商中交，能建定位是六商能建，电建定位是以水能城砂等等。由于技术、市场、生产要素和管理特点等的不同造成了各板块之间的差别，才有了企业的多元化经营。而各业务各板块之间的差别有大有小，比如，土木工程各行业之间有差别，但并无不可逾越的鸿沟，施工与制造板块之间的差别则很大，团队很难互换。不同板块之间业务性质的差别，导致了管理理念和管理方法的差别，也导致了对团队要求的差别。如何划分业务板块呢？一般有两种划分方法，一是以专业线为主来划分，二是以区域线为主来划分。以制造为主的企业，由于行业差别更大，一般是以行业线为主线进行划分；工程类企业，由于区域差别更大，则一般按照区域线进行划分。
由于企业存在不同的板块，就存在板块的管理问题。如何管理不同板块的业务，不同企业或同一企业的不同时期，采取的管理方式和组织结构也会不同。以美国GE为例，GE过去的主营业务包括金融、航空、医疗、电力、能源等许多板块，过去的管理方式和组织结构为以强事业部制来解决不同业务板块的管理。在剥离了金融等诸多业务，进行瘦身之后，近期GE进一步决定将公司拆分为三家独立的上市企业，分别专注于航空、医疗和能源业务。多元化大集团的拆分是当前的一个潮流，这和中国大企业整体上市的理念有较大区别。
三、国际国内业务差别最大
相对不同业务板块之间的差别，国际国内业务之间的差别是更大呢？还是小些呢？大家的认识可能会不一样。有人会认为，无论是国际还是国内业务，工程技术是一样的，项目管理基本理念也是一样的，除了语言方面的差别，国际国内业务的差别不大。笔者认为，对于中国大型工程企业而言，在所有业务板块之间的差别中，国际国内业务的差别是最大的。由于中华文明是世界唯一延续至今、没有间断的古代文明，也由于中国坚持中国特色的社会主义等诸多原因，导致中外在政治、经济、文化和法律等各个方面差距巨大，中外之间的差别可能大于绝大部分国家和外国的差别。就连最不应该有差别的技术领域，由于中国技术和规范体系源于前苏联，后逐步形成重视实践和经验的特点，这和西方重视理论和计算的技术和规范体系差别很大，以致中国设计咨询行业“走出去”步履维艰。此外，由于工程建设无法在车间内甚至无法在院墙内完成，国际业务团队必须和另一个主权国家的政府、企业、社区和民众打交道。所有这些都导致了工程领域的国际国内业务差别巨大，也导致了中国工程企业国际化和本土化特有的困难，导致了国际化人才稀缺的状况一直难有很大改观。国际国内业务的巨大差别和国际业务的困难，导致了企业总部各部门对国际业务的介入难以深入，往往是浅尝辄止；导致了国际团队形成了独具特色的国际文化，而这种国际文化和企业的主流文化有较大差别；也导致了不少人对国际优先战略并不理解，认为国际业务规模那么小，贡献也不大，凭什么要优先。如此种种，在板块之间本应有的差别和不同之外，导致了国际国内业务之间似乎还存在着某种其它板块之间没有的差别和距离。哈佛教授巴特利特在其《跨国管理》一书中强调“如果你要做跨国公司，你的思想和行动必须从国际的观念出发，就意味着你要向已有的体制挑战”。“必须注意，除非具备某些足以克服自身的母国性质倾向的独特能力，否则跨国公司难以期望在国际化环境中取得成功”。巴特利特教授这本书是写给西方企业的，面对由西方主导打造的全球化和主流政治、经济和法律体系，西方企业尚且需要“向已有的体制挑战”，而且“必须具备足以克服自身的母国性质倾向的独特能力”，方能成为跨国企业。那对于作为后来者和距离西方文化差距最大的中国企业而言，“向已有的体制挑战”和“必须具备足以克服自身的母国性质倾向的独特能力”就更为重要。 国际业务应该由国际化的团队来管理，相信大家并无异议。但现阶段企业应该着力于提升国际团队的国际化水平？还是应该着力于提升企业整体国际化水平，打造一个国际化的企业总部，由企业总部而非仅仅是国际团队来管理业务呢？回答这个问题，我们需要搞清楚以下两点，一是在不很长的时间内（比如十年内），我们可以打造出一个具有国际竞争力、能够管理和运作国际业务的企业总部吗？二是一旦真的把企业总部打造成为了具有国际竞争力、能够管理和运作国际业务能力的国际化总部，它是否会不适应国内业务的实际和要求呢？成了买椟还珠呢？回顾我们四十多年的国际业务历程，看看我们当前国际团队国际化水平的不足，想想没有了政策性金融支持的国际业务遇到的困难，就知道提升中国工程企业国际化水平有多难。换句话说，在未来的一段时间内，比如十年内，将企业总部打造成国际化总部是不现实的。造成这种困难的原因很多，文化传统、体制机制、基础教育、语言困难等等，不在此赘述。一位央企的主要负责人曾说过，集团总部管理国际业务还需要一到两代人的努力。笔者曾经和一个大设计院的领导深入探讨过到底是应该提升国际部的国际化水平，还是应该提升院总部的国际化水平。结论是：我们如能在不太长的时间内，把国际部的国际化水平提升到市场要求的水平，已经很难很难了，更不用说提升院总部的国际化水平了。走中国特色的社会主义道路是中国的基本国策，国内业务的体制机制、理念观念等是我们高速发展的保障。我们如何真的把企业总部打造成一个具有国际竞争力，适应国际业务体制机制、观念理念的总部，那它很大可能就不适应国内业务了，那可真成了买椟还珠了。无论是国内国际业务，还是其它板块业务，都是企业的业务，各个板块都是在企业党组织和董事会的统一领导下为党和国家以及企业工作，仅仅是分工不同。但打造国际业务团队国际化，还是打造企业整体国际化，的确是个应该搞清楚的问题。笔者认为，习总书记和党中央已经给我们指明了方向。中央明确要打造以国内大循环为主，国内国外双循环的新发展机制。习总书记在第二届“一带一路”高峰峰会主旨演讲中明确要求“引入各方普遍支持的规则标准，推动企业在项目建设、运营、采购、招投标等环节按照普遍接受的国际规则标准进行，同时要尊重各国法律法规”。因此，对于大型工程企业而言，应该打造以国内业务为主，国内国际业务双发展的新格局。在“一带一路”建设，也就是在国际业务领域，要全过程引入和采纳国际标准，遵守所在国法律。具体到国际化建设上，笔者建议打造国内国际业务双总部，在企业党组织和董事会的统一领导下，国内总部聚焦国内业务，国际总部要全过程引入和采纳国际标准，加速国际化和本土化建设，做大做强企业国际业务，企业实现以国内业务为主、国内国际业务双发展的新格局。
