国际经营风险的2023

如果将海外工程建设风险看作是国际工程行业的风险1.0时代，那么海外业务模式升级（无论是主动或被动）叠加全球风险升维，则将国际经营推入了风险的2.0时代。

2022年国复参与的风险评估项目覆盖近20个国别，在深度参与风险分析的过程中发现，尽管风险因素需“一项目一议”，但不同业务模式下呈现出一定的风险特点：

1. 业务模式越复杂，受宏观风险因素影响越大，但越容易应对

如征收、强制国有化、终止特许权、汇兑管制、战争内乱、自然灾害等风险通常可以通过政策性保险+商业保险进行有效对冲。

2. 同一风险在不同业务阶段的涵义不同

如政权更迭的继发风险，工程承包阶段更多关注社会安全、合规审查或是开发可持续性等影响，而对于投资经营而言，可能是一个国别市场的审慎权衡与战略取舍。

3. 盈利水平多与管理能力正相关

无论是投资、并购或EPC总承包，盈利风险的核心是收入端与支出端的稳定性。在收入机制合理的情况下，汇率损失、成本超支、产量不足等问题本质上是管理问题。

风险2.0阶段，面对的风险因子更多元，需要内看国家政策，外看宏、中、微三观局势，从大事里看大势；管理难度更高，投资决策需兼顾合规与效率，调研分析需客观、中立且坚定。

有时候，企业为了强化风险控制，在制度流程上筑起铜墙铁壁，体系僵化，团队缺乏创新活力。其实是忽略了风险管理的真正意义——理性地冒值得的险，担可承受的责。

对于企业而言，甄别风险是本事，承受风险是胆识，容勇于担风险的人是格局。

2. 最适合原则

风险的对面是成本，理论上所有的风险都可以牺牲收益，转化为成本。

以可再生能源行业为例，如太阳能辐射波动、光伏组件衰减、风资源指数降低等都可以通过保险产品对冲，且投保后更易获得国际金融机构的融资青睐，但相应的成本是否值得则是因项目而异。

其实性价比最佳的风险应对方案，是搭建一个最适配的风险结构，一个旨在将各单项风险分配给最有能力承担或最有成本优势进行风险管理或控制的参与方。

VUCA时代，海外经营的第一原则是底线思维，高阶方式是主动作为。

什么是底线思维？就是核心业务、重点市场要守住，通过稳住营收和现金流来保底，不必在单个项目的收益上过多权衡，毕竟高质量发展的前提还是要守住发展的阵地。什么是主动作为？就是对概率有限但影响极大的风险，如政治、宏观经济、战争内乱等，主动跟踪与布局，“在晴天修房”以降低风险后果。

与风险共舞，便会明白，风险的存在不仅为了阻碍与毁灭，更为了犒赏穿越风险的人。

返观内照，用1.0的习惯，做2.0的事，才是企业长期经营最大的风险。

转变风控习惯，需要企业从规避思维转向韧性思维。

对于企业而言，能规避的风险从来不是真正的风险。韧性管理思维更像是织网，织一张充满韧性的体系网，在力所能及的范围内减少无序感。

从“出海企业”走向“跨国企业”，直至成为“全球企业”，一个企业的“段位”，最后拼的就是体系与文化。而这两者，恰恰都是慢功夫。

2023年初始，美联储第八次加息的铃声已经响起，部分国际经营的重点市场已红灯闪烁——巴基斯坦艰难应对债务与安全问题，土耳其遭遇强震，巴西、秘鲁的政局波动仍在持续······

但与此同时，我们审慎乐观地认为，外部环境恶化与全球竞争加剧之际，往往是政策松动或利好机遇之时，建议国际经营企业一方面关注国内政策变化，另一方面谨慎研判境外风险。

投资领域方面，能源、交通、矿产资源成为央国企海外投资的三大热门领域，建议关注境外投资审查风险、ESG风险、资源民族主义衍生的政策变化风险。

区域市场方面，审慎投资经济衰退风险较高的国别，重点关注相对友好国家/地区的投资机会——follow the Leader。

投资主体方面，建议央企利用规模与资金优势，在经济下行周期谨慎决策，着眼长周期投资机会；民企利用市场灵敏性，加速产业转移布局，向中高端消费市场靠近。