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高端国际工程项目的风险矩阵示例
2023-07-10 来源：国工百家讲堂
所谓“高端”、或“准高端”或者“非高端”（一般海外）国际工程项目，它们的区别在哪里呢？一言以蔽之就是：和“高端”有关的项目，无论EPC总承包商是央企、地方国企，还是大型民企，都很容易出现巨亏的现象——据统计，一般来说，亏损额大致是EPC合同金额的1/3或更多——如果是一个几十亿美元的大合同，那么1/3的亏损就相当惊人了！其中，还有3-5年甚至更长时间在项目现场的艰苦付出。有的非IPP项目也同样如此。例如：在项目管理“铁三角”的三个维度都同时具有高度挑战性，简称“三高”。“更强”：EPC总包商必须具有足够强大的块头，才能经受得住三番五次的薅羊毛；“更高”：技术规范和标准要求高，经常要求“非国标”；性能指标订得高；其它要求在细节方面也同样很高。是不是大家耳熟能详的这个集团、那个集团这些大型央企集团，就代表国家队的水平呢？鉴于不断反复出现的巨亏现象，笔者曾经对每一个新近接触并拿到高端国际工程项目的总包商反复呼吁：要举全公司之力、甚至是举全集团之力，才有可能避免巨亏的后果。结果得到的回答也非常的接地气：我们手头可不止这一个项目，还有很多其他项目呢。
其实，所谓的举全公司、全集团之力，意思不外乎是全力以赴：在公司内外寻找相应的高水平、数量足够的资源。
但是，有的总包商在大型项目较大签约额的吸引下，违背商业原则，承接与自身实力和能力不相符的项目。在相互竞争的情况下，将项目推向上述“三高”。不少高端国际工程承包项目，在签字画押之时就注定成为亏损项目。当问及这些总包商：能否将这样的“三高”项目在公司内部设立为特区、给予特殊政策，激励项目团队奋勇拼搏，少输当赢，将减亏的部分按事先商定的奖励比例予以兑现，得到的回答是不现实。这样，在项目执行过程中，很快就会发现到处都是漏洞、随时都在走人，3-5年还干不完项目，逐渐落入巨亏的境地。在激励的相互竞争之下，使得一些独立开发商的项目，能够将业主方的责任、义务和风险都尽其所能地强加到EPC总包商一方，甚至大大超出EPC总承包的范畴，将投融资方面的责任和风险推给总包商。例如：项目竣工投入商运，但总包商迟迟拿不到PAC。一般来讲，为了项目各方的利益最大化，应合理地将风险分配给参与项目的各方，如下列18个风险类别所示（相关风险矩阵见文末）：开发商作为风险责任人的风险类别有9项，分别为：（项目现场的）场地、环境和社会、设计、颠覆性技术、汇率和利率、保险、通货膨胀、监管、战略；EPC总承包商作为风险责任人的风险类别有4项，分别为：施工、竣工、性能 /价格、项目施工所需的资源 /输入（例如：燃料供应）。
其余几项风险类别及风险责任人分别为：需求（承购方）、维护（运维承包商）、提前终止（放贷方）、不可抗力（共担）、政治（共担）。
2.2 EPC总包商有名无实或成为背锅侠类型的名义上的总包商
业主方“指定”国外设计院、“指定”主要设备供应商（有的业主把这些分包或采购合同的技术和商务都代为谈妥），但EPC合同中不出现“指定分包商”或“指定供应商”字眼。总包商对这类分包商和供应商的管理缺乏话语权。
设计出图慢，但鉴于是业主方“指定”的国外设计院，总包商无法对其进行有效的管理；审批慢：不仅OE（Owner’s Engineer，业主工程师）要审，而且，业主在现场的项目团队也要审，甚至业主总部的执行团队也可以审；错误多：由于国外的设计院实践经验的不足，或者由于业主在“指定”设计院时的压价，设计院使用大量新手，导致各种低级错误百出；总包商的问题：出于同样的原因，总包商也大量使用新手，使用低价中标的供应商，导致设计迟迟不能关闭。设计审批慢尤其体现在机电类项目或称工业项目，也就是机电设备占比大的项目。其特点是很多设备不是off the shelf （现成有售的；不用订制的），不是从供应商的货架上买走就行的，也不是将几页纸的采购订单交给供应商、等供应商生产出来交付即可，而是由供应商通过总包商或大部分情况下在总包商无暇顾及的时候独立与业主的设计院人员或业主工程师或业主的工程师（项目公司或业主的项目管理团队人员）进行交流，包括但不限于：提资（各类图纸、技术参数、包括接口信息等）、经多次审核、收到多次意见、反复回复意见（有时包括提交要求的计算书）、进行修改、三维建模。如果是擅长国际工程项目的供应商，可能还应付自如。但在低价中标的情况下，总包商可能会踩钢丝：选用产品可能尚可、但国际工程项目供货经验不足的供应商，将相关风险转嫁给供应商们——实则最后石头还是砸在总包商的头上，供应商也往往会亏损——这也是在现实中能见到业绩不错但几近倒闭的供应商的原因。
加上总包商的采购人员无暇顾及供应商的短板，往往是“背靠背”地将相关、有点相关的或不相关的业主要求都一股脑地转发给供应商，使得供应商往往无暇或无能力在合理的较短时间内消化、澄清，造成对技术规范或其它业主文件中一些要点的遗漏或忽略，无法通过检验验收，只能返工，耽误工期。
“雇佣军”的性质决定了他们不是为了项目利益在战斗，甚至不是为了（业主方的）公司利益在战斗，而是为了金钱在战斗。成功的项目执行往往是项目各方，尤其是业主方和总承包商，为了项目的最大成功精诚合作的结果。工程之所以叫做工程、项目管理之所以被称为技术加艺术的学科，是因为工程项目不能拿着放大镜甚至显微镜找问题，而是充满了不断的澄清、变更、相互妥协的过程。用项目管理的语言来说，就是项目管理中的“铁三角”（进度、成本、质量及其围成的“范围”），当其中的一个因素发生变化时，项目管理团队必须随之对计划做出相应调整，只能确保其中两项，不可能面面俱到。但是，在高端国际工程项目中，业主方在现场的管理团队对总包商的严格甚至严苛的要求，对于总包商的项目执行造成了很大的困扰和障碍。而我们的EPC总承包商，无论是在EPC中的哪一个环节、还是在项目管理的方方面面（例如EHS）都存在很多小辫子，让人一抓一大把。鉴于篇幅，只能蜻蜓点水地把几个较大问题加以简单提及。在实践中，实际上还存在着很多藏在细节中的魔鬼。我们呼吁广大的EPC总包商积极投入到国际工程项目管理的实战培训中去，使之前看不到的风险点和细节不要成为巨大的绊脚石。
最后，在付出了高昂学费之后，我们衷心地希望早日看到更多的EPC总包商在高端国际工程项目中逐渐走上健康发展、高质量发展的道路。
附：项目的风险矩阵示例——应合理地将风险分配给参与项目的各方
注：为便于阅读，现将矩阵格式中的内容提取出来平铺直叙如下。
风险描述：获取项目场地所有权的风险、场地的选择及其物探条件。影响这一点的其他因素包括规划许可、使用权、土著土地权、考古学和污染。风险应对-缓解：开发商应进行详细的地面岩土工程、环境和社会评估/勘查，并在必要时向相关部门披露此类信息。开发商应确保其完全了解获得该场地所涉及的风险以及影响其设施施工和运营的现场限制。（相关）文件或协议：可行性研究，环评和社评（环境和社会影响评估，缩写为：ESIA -Environmental and Social Impact Assessment）风险描述：影响项目的环境条件风险以及随后对环境或当地社区造成损害的风险。风险应对-缓解：开发商应在EPC总包合同和运维协议中包含相应的义务，确保所有的承包商都遵守所有适用的许可证和同意书（中的规定）。文件或协议：环评和社评, EPC 总包合同，运维合同风险描述：该项目的设计不足以达到所要求的目的导致的风险。风险应对-缓解：开发商应在设计和工程中促进协作的环境，以确保合作，并促进对设计责任进行适当风险分配。顾问工程师和EPC总承包商需要明确的沟通渠道和透明度，以确保成功地进行电厂设计。风险描述：可包括劳动争议、项目接口，和项目管理产生的风险。补偿/救济事件都不适用的缺陷劳动力、缺陷材料和成本超支导致的风险。风险应对-缓解：开发商应通过将这些义务传递给EPC总承包商和管理服务承包商（如果适用的话）来处理这一风险类别。足够的保险应包括从海外运输的贵重设备，且开发商和EPC 总承包商都需要足够的保险。风险描述：不能按时和在预算内进行（电站）资产的调试，以及工期延误或预算超支的后果导致的风险。风险应对-缓解：一般而言，开发商应将商业运营延迟达成的相关风险转嫁给EPC承包商，以尽量减少对项目财务状况的潜在影响。采用交钥匙或“总价”EPC合同，以便EPC总承包商承担项目交付时间延迟的风险。EPC合同通常包含违约赔偿金和罚款，并可协助强制执行施工的最后期限。确保施工计划在所有关键阶段都有足够的余地，并激励各方共同努力以实现共同的最后期限可能是更有效的策略。风险描述：资产以能够达成性能指标的价格或成本，无法达成输出规格指标的风险。风险应对-缓解：开发商应确保在施工和运营合同中包含适当的保证水平，如果未能达到这些保证水平，EPC承包商应支付损害赔偿金。风险描述：项目施工所需的投入或资源供应中断或成本增加的风险风险应对-缓解：固定总价合同可以减轻开发商的风险，尽管承包商通常会通过增加费用来应加以对。风险描述：项目是否可获得足够数量和质量的资源或投入；或消费者/用户对项目最终产品或服务的需求（不足）导致的风险。风险应对-缓解：必须采用“照付不议”的合同结构。开发商应寻求承购协议，以提供可获取性（容量付款）和供应（能源付款）回报。风险描述：在项目生命周期内将资产维持在适当标准和规范的风险。由于容量增加、估算错误和成本超支，导致的维护成本的增加。风险应对-缓解：开发商必须确保初步设计中规定的规范是可实现的，并与EPC承包商达成一致，然后由运维承包商承担义务。通常，最好由交付EPC合同的同一方执行运维，从而确保施工和运营之间不存在性能或规范上的差距。风险描述：一项新兴技术意外取代太阳能光伏项目中使用的现有技术的风险。风险应对-缓解：这通常是开发商必须承担的风险，尽管有些开发商可能会迫使承包商和制造商在采购过程中升级技术。风险描述：项目在期限届满前被终止的风险以及此类终止的经济后果。风险应对-缓解：开发商必须了解，商业贷款人在缓解提前终止方面投入大量时间是可以理解的。购电协议应确保终止条款不会轻易被触发，且有足够的违约补救和争议解决条款。贷款人通常通过援引“介入”权利来保护自己，允许他们在开发商违约时直接与承购方进行交易。如果开发商失败，贷款人最终可以寻求引入第三方来执行合同。风险描述：项目生命周期内汇率和/或利率波动的风险。风险应对-缓解：开发商应制定对冲安排。EPC承包商也应设法对冲与外币进口相关的任何外币风险。风险描述：特定风险的保险不可用或变得不可用的风险。风险应对-缓解：作为可行性研究的一部分，开发人员应鉴于项目地点和与项目相关的其他因素，考虑是否有可能对其的保险变得不可用。风险应对-缓解：开发商应通过适当的金融工具对冲该风险。EPC承包商也应设法对冲与外币进口相关的任何外币风险。文件或协议：购电协议，EPC合同，运维合同，金融工具风险描述：发生超出各方控制范围的意外事件并延迟或禁止履行导致的风险。风险应对-缓解：所有合同协议将引用不可抗力事件，从而允许所有合同方分担此类风险。开发商有责任确保所有协议中的不可抗力条款是同步的，且运维协议中的不可抗力与购电协议或贷款协议中定义的不可抗力相吻合。多边投资担保机构提供的保险工具可以涵盖许多可以定义为不可抗力的因素，包括战争、恐怖主义和公民不服从（非暴力反抗）。文件或协议：保险，购电协议, EPC 合同, 运维合同，贷款协议，投资协议风险应对-缓解：尽管多边投资担保机构可以覆盖政府征用的风险，但这可能会大大增加项目成本，从而增加购电协议中需支付的电费的压力。开发商应与东道国政府合作，确保其他政府部门与保持项目一致。这将需要利益相关方的积极参与和管理，如“衡量可持续回报”一节所述。开发商还应核实投资方、商业贷款方和其他合作伙伴是否也为它们自己购买了保险。风险描述：法律变更及其对项目执行能力的影响，以及维持守法的代价。税收的变化。风险应对-缓解：开发商需要确保购电协议作出规定，确保监管变更不会对项目的财务可行性产生负面影响。作为其利益相关方管理战略的一部分，开发商应与东道国政府合作，确保各政府部门在通过新法律时把项目放在心上。
风险描述：特殊目的公司开发商的持股变动。特殊目的公司股东之间的利益冲突。 风险应对-缓解：购电方将在购电协议中通过限制开发商在一段时间内变更持股的能力，确保其免受此类风险的影响。开发商在未来的退出策略中应该牢记这一点。 文件或协议：PPA 购电协议
