中国工程机械企业“走出去”需学习如何驾驭原企业管理班底

    中国企业在走出去的过程中，虽然不乏海外留学人才，但能够进入实体公司的大多都是理工科背景，语言文化融入方面先天不足，也缺乏大型企业管理经验。因此在并购中，很多中国企业都保留了目标企业的管理层，以保证公司的正常运营和人员稳定，形成协同合作，达到双赢目的。

    如何驾驭原企业管理班底？上个世纪八十年代，索尼并购哥伦比亚公司之后，为了避免文化冲突和管理矛盾，索性将公司管理委托给美国人，最终导致投资账面减少27亿美元，创日本公司亏损的历史记录。

    显然，“当甩手掌柜”此路不通，解决这个问题，需要更高级的商业智慧。在国际并购案例中，一般都会附加earn-out条款，在交割时把总售价扣除一部分（一般在20%-40%之间）视售后业绩将来预付。而三一收购普茨迈斯特后，不仅将原CEO邀请进入董事会，将其财务激励与未来业绩挂钩，更向其他核心员工定下未来五年内营业收入成长3倍的目标，保证新产品线让员工有用武之地，从而稳定了德国公司的军心和管理队伍。

    当然，真正让外国员工口服心服的还是管理和盈利能力。因此，中国工程机械企业海外并购的目的不仅仅是“交易”，还有“学习”——学习先进的技术和管理。正如联想董事长柳传志所说，“只有懂行，才能让外国人服气，真正实现对对方的整合。”在这方面，中国工程机械企业还是很长的路要走。