如何从内部控制提高海外施工效率

    “管理出效益”为目前众多企业海外施工中所认可的经营理念，针对不同的项目，不同的经营管理活动制定出具体的控制标准，这是海外项目施工中内部控制的核心内容。内部控制不仅仅涉及会计，它贯穿于整个企业的生产经营管理全过程，企业应当针对采购、生产经营、财务管理、人力资源等各方面制定内部控制。内部控制可分为内部会计控制和内部管理控制。前者的目的是保护企业资产，检查会计数据的准确性和可靠性；后者的目的是提高经营效率，促使有关人员遵守既定的管理方针。

    一、财务管理方面

    财务管理是海外施工企业加强内部控制的一个主要方面，包括：

    1．资金和成本费用管理。一般需要考虑以及几点：（1）收入核算管理。财务人员日常核算收入时，应按业主签发的月账单作为财务收入入账的原始凭证，同时应仔细核对账单中扣款数是否属实。最后一次收入核算时应附业主签发的竣工证书作为入账凭证，杜绝出现收入核算时无任何依据或按实收款项计量收入的情况。（2）成本费用支出中单据的审批报销制度。海外施工中有些国家税收管制不正规，虽原始单据各式各样，但每一张单据均应有项目经理的审核签字。单据应做到详尽、完整，特别是设备、物资的采购明细单，业主审批签字后的月账单等。（3）关键人员的职责权限划分。形成相互制衡机制，至少应做到以下几项工作的人员职责分离：出纳与会计记录分离，授权批准与业务经办分离，业务经办与会计记录分离，会计记录与财产保管分离。这样保证了会计信息真实完整，最大限度地减少会计报表中的错报和漏报。（4）建立良好的信息沟通系统，实现控制计算机化。不仅节省时间，提高了工作效率，而且能减少人为因素对内部控制效果的影响，逐步建立高质量的企业信息系统。

    2．现场资源管理。（1）定期财产清查。确定财产的实存数，查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，以便制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料的真实性和完整性。（2）完善现场资源的使用管理制度。现场资源包括设备和材料。就材料使用而言，材料管理人员应凭项目经理审批签字的领用单向施工人员提供材料，月底结算时材料管理人员向财务人员提供材料记录单，即材料领用单的汇总，记录单应有项目经理、材料领用人员签字，由财务人员审核结算。设备管理方面应建设设备台帐，详细记录设备的使用情况，价款和累计折旧额，出租和租入的设备均要有相关记录并附租赁合同副本。（3）严格划分应免费提供的资源和有偿提供的资源。若项目的施工采用部分分包的方式，施工企业应加强现场的资源管理，分包合同首先要明确分包工程中的施工范围、价格组成、主包方与分包方各自指责，使相关人员心中有数。由财务人员明确核算分包单位的使用成本，定期与分包单位进行结算。

    二、项目经营管理方面

    1．投标过程中的内部控制。一是做到投标时所用的各类资质证书及印章保管人员与投标人员的职责分离。二是在投标授权书中明确被授权人所授予的权限范围及有效期。三是投标过程中应加强文件管理工作。四是投标结果公布后，投标项目不论中标与否，均应凭业主的的中标通知书或未中标通知书进行“投标申请书”销号并记录投标结果，注意妥善保管中标通知书和合同文本。

    2．施工中的内部控制。首先应配备专人负责合同管理。施工过程中应严格按合同约定施工，倘若出现业主设计变更，应由合同管理人员取得业主的书面要求，并由合同管理人员将书面要求的复印件交与施工、财务相关人员。施工生产人员应严格按合同管理人员取得的并经监理、业主签字的修改通知书进行施工。其次要加强索赔工作。在施工前应召集相关人员仔细研究各项条款的细节，在出现业主原因造成施工企业管理的不必要损失时，能够及时收集相关的证据，合同管理人员要做好各类同期记录，注意资料整理与汇总，因为监理工程师在审核时相当看中同期记录，足够的证据是索赔成功的必要保障。第三应加强风险的控制，明确规定各项目组不得投资经营股票、债券、商品期货、外汇等高风险业务。同时要善于转嫁风险，购买保险是转嫁风险的方法之一。承包商除按标书规定必须投保的险别，如工程一切险、设备险、人员险外，可根据项目的实际风险情况进行投保。

    3．加强资金预算管理。在项目实施前应制定每一财务年度的收支计划，经总部审核后下达至项目经理，项目经理进一步做出年度资金预算、季度资金预算和月度资金预算，如将月度材料采购指标下达给材料采购人员，采购人员在月末将实际发生数与预算数相比较，考核并分析差异产生的原因，找出问题的同时调整下一期的数字。

    4.加强内部审计工作。公司总部应按期对项目进行内部审计。就收入而言，对收入进行审计时，不应单就账面收入进行审计，而应就收入内部控制制度进行全面审计，对收入确认的金额和确认的时间是否准确、合理，对收入内部控制制度的遵循，对收入目标的完成情况进行综合审计。

    一项好的内部控制制度应该达到以下标准：其一，内部控制深入项目管理的各个环节和各个方面，不留下控制死角；其二，控制程序规范，具有很强的操作性，也就是说内部控制制度作为一种制度要能真正成为项目管理者的行为规范，并操作方便。其三，控制与创新要相依相伴。实施内部控制是为了保证项目的正常运营，决不能让内部控制成为阻碍项目盈利的保障。