对中国石油推广应用工程技术总承包的调查与思考（上）

    总承包不是新名词，钻井也是老业务，但将两者结合的持续实践却为当下集团公司实施三大战略、追求质量效益发展提供更多的路径选择。

    成本与效益“理性联姻”：

　　将甲方的成本压力和乙方的效益压力转化为变革动力，创新生产组织方式，进一步释放发展潜力

    用7台钻机10个月完成原计划8台钻机12个月完成的钻井任务，不仅提前一年多完成产建任务，而且投产后区块日产量增加3倍，一举扭转20多年产量持续下滑的颓势。

　　这是西部钻探在玉门油田鸭K总包项目后迸发出的生产力。与其说这是单个项目的成功，不如说是总承包模式下对降成本与提效益的又一次成功实践。

　　“总包后，为追求效益，乙方就会充分激发队伍潜质和积极性，利用工厂化作业等多种手段，优化过程和资源配置，节约时间，降低成本。工程技术总包就是追求高效率、高效益的过程。”长城钻探公司总经理王忠仁总结到。

　　长庆的华庆油区曾是难以实现效益开发的“硬骨头”，转向总包模式以求一搏。长城钻探总包后，在管理层级和链条上做减法，组织生产环环相扣，高效调动170多支队伍、4000多名参与项目人员，提前20天完成产建任务，万吨产能投资下降10%，被集团公司管理层誉为“华庆模式”。

　　鸭K总包中，玉门油田和西部钻探紧密衔接，实现了井位和钻前工程及时到位，无效等停井现象减至零，生产时效较去年同期提高3.84%。

　　总承包还给了钻探企业组合各种资源的自由度，用“扬长避短”的打法做质量加法、成本减法。在阿曼PDO总包项目中，长城钻探以大包方式，与中油测井、大庆石油管理局等优势互补，出色完成了200多口井的钻井及相关技术服务。渤海钻探在总包项目中积极尝试在低端业务中引入达标民营队伍，让对方低成本优势为我所用。

　　施工安全、质量等同样在总承包模式中得以实现。在阿姆河总包项目中，川庆钻探创造出土库曼钻井史上勘探成功率100%，钻探成功率100%等多项纪录。该公司副总经理伍贤柱坦言：“区块总包后，队伍对地下认识不断加深，学习曲线缩短了，大大降低事故复杂率，提速提效水到渠成。”

　　一边是低品位油气资源，一边是控减投资和成本的压力，总承包正是石油人在两难之间的智慧求解。双方用创新生产组织撬动了成本巨石，实现油田效益开发。

    　责任与权力协调统一：

　　油公司与服务企业风险共担、利益共享，形成命运共同体，唱好“将相和”，真正发挥一体化体制优势

    有人说，总承包就是“甲方搭台，乙方唱戏”，这一语道出了目前工程技术总承包优势的关键所在。

　　“甲方要管好方案、设计、监督，选好商，立好规，兑好现。”集团公司总经理廖永远明确指出甲方的职责。而纵观集团公司国内外成功的总包项目，甲方都投入大量精力开展地质研究、方案设计、政策资源支撑等工作。

　　台搭好了，演得好坏就要看乙方唱功了。“乙方就是将全部心思用来优化组织、科学施工、提速提质，最终实现提效上。”明确分工才能充分调动双方的积极性、主动性、创造性。

　　分工明确，责任自然明晰。多年的总承包探索，无论是甲方还是乙方，最大感受就是：“工作界面逐渐清晰了，出了问题，板子该打谁，不用那么费劲扯皮了。”

　　鸭K项目中，每一轮井施工结束后，国际钻井公司与油田钻采院都要碰头，对影响鸭儿峡钻井提速的因素进行全面分析，分清责任，理清鸭儿峡白垩系区块的开发思路，从而使下轮井的方案设计更趋完善。

　　责权利协调统一，真正实现甲乙方的“相向而行”，也切实解决了地质和工程紧密结合的问题。

　　有效开发油田，地质与工程是最重要的两个方面，一个是根本、基础，一个是手段、措施，两者缺一不可。长北模式的经验之一，就是在开发方案设计前，作业方壳牌组成以地质和工程人员为核心的研究团队，避免了地质工程两张皮的弊端。

　　从某种意义上说，总承包就是解决了地质和工程长期分离的问题。油田全力以赴发挥地质优势，工程技术企业心无旁骛发挥专业水平，共同唱好“将相和”。在杨庆理看来，甲乙方这样的合作，也正体现了集团公司专业化重组初衷。

　　目前，集团公司层面已达成共识——在实施工程技术总承包项目时，甲乙双方必须共同成立协调小组，负责方案设计，做好地质和工程实现无缝衔接。

    价值与利益倒逼成长：

　　重塑成长模式，甲方要更聪明，乙方要更尽责，互相提高能力，实现健康发展

    玉门鸭K区块积极建立以项目管理为主要内容的甲乙方合作运行模式，在少动用1台钻机情况下，提前66天完成13万吨产能建设任务，平均工期较之前缩短41.3%，单井产量提高3倍。

　　从长远来看，钻井总承包模式所暗含的“契约精神”，正逐步强化贡献能力、创造价值和利益所得三者的因果联系，而这必然倒逼油田和工程技术服务企业加快成长。

　　“总承包模式下，油田必须做好前期方案设计，通过合同标准等来实现结果监管。”钻井工程技术研究院规划所所长汪海阁认为，这就要求油田企业必须成为更聪明的甲方，掌好舵，为乙方搭台唱戏。

　　无论是总承包项目，还是风险合作，很多油田都已经在积极转换角色，向优秀作业者过渡。以苏里格开发为例，长庆油田就是发挥管理者智慧，充分利用乙方的专业能力和优势，解放了苏里格。

　　而对钻探企业来说，总承包模式下的成长必须变被动为主动。“以前甲方指哪我们打哪，不操心。总承包后，工作量是我的，质量责任也是我的。我干不好，板子就得打在我身上。”工程技术生产运行处王眉山直言总承包后压力很大。

　　重压之下，必有勇夫。总承包模式下，钻探企业得以放开手脚，投入一切力量寻找“三提”新动力，昔日新技术、新装备推广应用难等问题也迎刃而解。

　　川庆钻探针对阿姆河右岸合同区块和南约洛坦区域复杂地质，加强科技攻关，形成了“三优二强”安全快速钻井技术等10项钻井工艺配套技术。在酒东油田总包项目中，玉门油田为西部钻探专门设立钻井提速专项科研经费，加快了井深结构优化、阳离子钻井液现场维护处理等技术应用。

　　西部钻探常务副总经理陈建军认为：“总承包给了钻探企业很大发挥空间。为了能缩短周期，同时保证油井质量，乙方就不得不使用新工艺新技术，这就形成了良性循环，大家双赢。”

　　在杨庆理看来，钻探企业还通过总承包把握住了高端市场机会，加快成长步伐。“以往集团公司钻探企业的市场主要是中低端市场，在高端市场中锻造成长的机会极为匮乏。”

　　在阿曼PDO总包项目中，长城钻探就在泥浆技术服务、测井服务中充分历练，积累了国际市场上高端技术服务实战经验。

　　不可否认，钻井总承包在责权、标准、竞争等方面仍有待完善。但作为油田和工程技术企业共同探索的道路，钻井总承包模式充分发挥了集团公司综合一体化优势，显现出旺盛的生命力。

　　我们不妨且行且完善，共同创造油气生产更加美好的明天。