商业银行“走出去”应关注的几个问题

    金融危机、债务危机、经济衰退等一系列因素的叠加打击，使西方发达国家的传统金融机构疲于应付，海外经营战略受到严重制约，这给我国商业银行的国际化经营提供了难得的发展空间；同时，随着国内企业走出去步伐的加快，其对配套金融服务提出了相应的业务需求，国内商业银行跟随企业走出去开展国际化经营面临极好的机遇，加之人民币国际化步伐的加快，进一步提升了国内商业银行的竞争优势，因此中国银行业整体出海步伐加快，海外经营机构布局日趋完备。

    不过，在扩张的过程中，我国商业银行面临着方方面面严峻的挑战，这些挑战阻碍着各商业银行对外扩张的步伐。只有认识到这些挑战，并提前采取应对措施，才可能使如火如荼的商业银行国际化经营具备持久竞争力，得到可持续性发展。 

    所在国的政策限制

    跨国经营，必须遵从所在国的各项政策。由于我国尚处于市场经济初级阶段，市场发育不完善，各种监管政策建设还没有完全到位。而国际上又有着不同的国家类型，既有高度发达的市场经济国家，又有新兴的市场经济国家，同时还有经济刚刚起步的发展中国家，这些国家的监管政策千差万别：发达国家的市场环境比较完善，政策环境比较宽松，银行监管也比较规范；而大部分发展中国家，由于市场经济发育尚不充分，各项监管政策还比较欠缺。因此，我国商业银行走出国门的首要任务就应是了解并适应所在国的政策规定。

    准入政策

    除个别国家给与外资银行完全同等的国民待遇之外，大多数国家都对外资银行的市场准入监管法制采取了有别于国内银行的规则。但发达国家和发展中国家对外资银行的监管重点又有所不同。发达国家出于控制金融风险的目的，对申请方的经营管理水平、风险控制能力及所在国监管当局的水平要求较高，而发展中国家出于保护本国银行业的目的，一般对拟设机构的业务范围、经营地域及机构数量等有严格的限制。各国监管法制通常区别了不同拟设机构的类型（分行、子银行、合资银行），对申请人提出不同的要求，包括申请人的资格、在东道国开办机构或从业的时间、申请人的资产规模等要求。我国商业银行在国外申请设立分支机构遇到的主要障碍是东道国对我国银行经营管理水平及风险控制能力方面的质疑，尤其是对我国银行的不良资产比率、资本充足率和监管管理机制方面存在疑问。各国银行法为确保外资银行进入后能够合法、安全地运作，通常对拟设机构赋予了各种法定的要求，如拟设机构的形式、设立分支机构的地域、注册资本金或营运资金的最低要求，管理人员的居住地、国籍或者管理水平等，以及以并购方式进入当地市场时的股权限制等。

    银行业务监管政策

    我国银行业目前仍以国有商业银行为主体，所有权与经营权合二为一，造成公司治理机制不健全，银行经营与政策管理无法彻底区分。而世界上大多数国家的国有商业银行所占份额极低，占据银行业务市场主体的是大量私营银行和股份制银行，产权明晰，公司治理机制比较完善。为配合商业银行的公司制运作，这些国家的监管部门出台了缜密的监管政策用以规范商业银行的所有业务品种；商业银行可以自由地开展各种银行业务，但必须遵循严格的规范，例如，资产五级分类制度、利润分配前预留充足拨备率制度、账户监督及反洗钱制度、操作风险控制制度、反不正当竞争制度等等。另外，在一些经济欠发达的国家，外汇管制相当严厉，制度也比较繁琐。在我国国内习惯了粗放经营的商业银行，在国外开展经营活动尽管谨小慎微，但仍难免因所在国政策体系原因而触犯监管条规，遭致当地监管当局的严厉惩罚。
税务政策

    尽管我国政府与多个国家签订了国际税收协定，但毕竟每个国家的经济现实不同，税收政策也就大相径庭。不仅税种税目不同，而且即使相同的税种，也有着不同的政策规定。例如，有些国家对银行不使用印花税；大多数国家对银行不设营业税；部分国家对特定银行业务实行增值税制度；房产税、车辆使用税等税种的规定也千差万别。而对同一税种，税前扣除政策也大相径庭，例如，很多国家规定风险拨备不得列作成本，只能列支税后利润，在资产呆账形成时才能计入税前扣除项目；银行员工享受的各种实物及其他福利待遇，要视同个人收入代扣个人收入所得税，并不得列作企业所得税扣除项目。

    员工管理政策

    在以人为本的理念下，政府对雇员的权益给予了严格保护，而且各种行业也建立起了相当强势的工会。员工与银行地位是完全平等的，在发生劳资纠纷时，员工甚至占据优势地位。这与我国国内过度依赖对员工实行行政化管理和思想引导的方式差异巨大，导致我国商业银行的海外分支机构疲于应付，对员工的额外奖励被员工视作理所应当，而对员工实施处罚则步履维艰，有时不但无法实施处罚，而且遭来当地工会的强力抗议和政府的强烈干预，甚至卷入法律诉讼。尤其是在各国失业率居高不下的情况下，招聘员工相当容易，而若辞退一名员工则颇费周折，不仅要符合多方面的条条框框以及员工本人的认可，而且要支付充足的补偿金以保证被辞退员工一段时期内的生活质量。在一些高福利的国家，银行还必须为员工支付巨额的福利费用或者税负。

    其他社会政策

    商业银行作为一个社会实体在国外开展经营，除受银行监管政策、税务政策和员工管理政策的约束之外，还不可避免地要遵循其他社会政策的规定。例如，我国国内银行派驻高管人员的签证制度和工作许可政策；银行选址的城市规划政策；环保政策；治安管理政策等等。 
业务创新能力不足的制约

    由于我国国内商业银行创新能力普遍不足，导致市场竞争能力弱。创新能力不足的诱因是多方面的，但主要还是起因于这些商业银行在我国国内的经营。
机构管理体制

    当前，大多数国内商业银行实行上级机构对下级机构业务授权制，只有上级授权的业务品种，下级网点才能够办理。各网点经办的业务范围不能超过上级行的授权范围，不利于激发网点业务创新的积极性而使其习惯于听命于上级行的统一安排。这样，客户的业务需求可能被忽略，而实践中即使具备开办条件的创新业务也因申请授权的复杂程序而搁浅，况且，上级行对下级行的各项考核指标中并不包括提供业务创新需求和信息，造成基层网点对此重视不够，没有将其列入正常的业务工作日程。而上级机构不能及时获取新的客户业务需求信息，也影响了银行整体的业务创新规划，创新速度放缓，使业务创新陷入恶性循环。

    人员素质

    信息化产业的突飞猛进，使得银行业的科技含量日渐提高，电子银行、网络银行、自助银行、手机银行等新型的操作方式正在逐步替代传统的旧有操作方式，传统的手工运作体系正在被打破，整体业务操作发生着根本性的变化。然而，人员的更新速度却远远跟不上业务开拓的步伐，尽管各商业银行已经认识到人才的重要性，加快了高精尖人才的引进，但与其人员总数相比，这类人才的占比还相当低，支撑国内商业银行日常运作的仍是早期按传统业务操作方式要求引进和建立起的人员队伍，与现代金融体系下对人员综合业务素质要求较高的业务创新需求不能严格匹配，不利业务创新的快速推进。

    银行内部对人员的培训力度尚不到位。迫于业务操作方式的变化，对人员的现时业务操作所必需的应景式培训较多，而对储备性的新业务培训少之又少，从而缺乏人才储备。加上银行内部机构之间的严格专业划分，很多人员长期以来仅仅局限于某种特定业务品种的操作，无法交叉接触其他类型的业务，视界狭窄，对新业务品种的接受能力尚且受到限制，更难谈及主动的业务创新。国有商业银行内部管理中的行政大一统方式也造成人员的趋同性，具有创新意识的人员也因受到内部管理体系的限制而自动压抑了自身的创新积极性，目标管理中对业务创新的忽视不仅将人员的创新意识消灭在萌芽阶段，还有可能排挤创新意识强的高素质人员，最终造成人才流失。当前，国有商业银行严重的人才流失与业务体系的墨守成规和更新滞缓不无关系。

    营销手段落后 
    忽视客户的个性化需求

    按照马斯洛的需求层次理论，人的需求分为五个阶段，分别是生理的需求（对食物、水、空气和住房等的需求）、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求，依次由较低层次到较高层次。需求层次不同，对银行营销手段的要求就不同。由于每个人的经济基础、个人经历、心理特征等多方面因素的不同，其需求层次也必然表现为不同的个性化特征。然而，我国国内商业银行长期忽视客户的个性化，简单地推崇二八法则，认为创造银行利润80%的20%客户是银行营销的重点，但在向这些客户提供服务时是满足其基本生活需求，还是安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，却定位不准。例如，对大客户的过度重视以及与众不同的服务方式极易使该客户的隐私在众多一般客户面前暴露无遗，彻底扭曲了客户的安全需求。

    促销手段贫缺乏力 

    在国际营销中，促销手段是多种多样的，广告、路演、入户推介、营业推广等所有手段都得到充分的运用及组合，银行客户经理制在国际商业银行运用得驾轻就熟。然而，我国商业银行的促销手段仍显稚嫩，广告缺乏亲和力，有些广告生硬程式化，缺乏触及观众心灵深处的沟通，有的银行广告过分讲求意境和艺术效果，但缺乏生活气息，甚至喧宾夺主，致使观众不识广告宣传的标的，达不到宣传银行业务的效果。路演作为国际商业银行十分推崇的效果显著的宣传方式，我国商业银行还很少涉足，即使偶有运用，也显专业化水平有余，而综合化水平不足。至于客户经理的入户推介和营业推广就更缺乏特色，千人一面，手段单一，无法起到预期中的宣传营销效果。

    营销技巧尚显生疏

    总起来讲，我国商业银行对目标客户的定位仍显模糊，对新老客户、大小客户的区分不太重视，因此在营销技巧上也就差异无几。是以新业务吸揽客户，抑或运用各种优惠措施，还是通过满足客户业务之外的需求打动客户，另或是攻克客户心理从而稳定客户，缺乏一套有效的体系；造成客户的忠诚度比较低，一旦其他商业银行推出了新的产品或者服务手段，客户很容易发生动摇，及至重新选择关系银行。而国际商业银行由于目标客户定位准确，与目标客户群的关系已牢不可破，客户无论开展何种经营，无论在境内还是境外，均会选择同一家银行的分支机构进行合作。

    总行管理制度约束海外分支机构 

    尽管各大总行对海外分支机构确定了业务本地化、人员本地化、管理本地化的经营方针，但作为分支机构，毕竟还要服从和服务于总行的经营战略。由于我国各商业银行的国际化经营经验不足，海外业务份额占比较低，因此总行在制定业务发展战略时往往是立足于国内市场，对国际市场考虑不足。而海外分支机构则面对纷繁复杂的不同所在国市场，与国内市场存在着迥然不同的差异，总行确定的发展战略必定无法与所有海外分支机构的经营现实完全吻合。但作为分支机构，除非总行特别授权，否则必须服从总行的既定方略，因而在某些业务上难免被束缚手脚。尤其是在一些新兴市场国家和经济欠发达国家的海外分支机构，总行政策难免与当地的经济现实背道而驰，特别是涉及以发达国家作为参照制定的业务操作流程时，这些国家必然无法满足既定条件，束缚了这些海外分支机构的业务经营，错失了大量的业务机会，使之在当地的同业竞争中处于不利地位。