沙特国际工程项目属地分包商精细化管理探索

国际工程具有极强的属地特性，只有对属地市场认真分析并加以总结才能规避属地分包商管理过程中可能存在的风险。本文以沙特市场为例，从分包商履约能力甄别、分包合同管理、履约管理及纠纷处理等方面入手，探讨企业如何进行国际工程项目的属地分包精细化管理。

分包履约能力评估

总承包商在当地招标过程中需要严格对属地分包商的资质等级进行审查，尤其是对其资质证明、关键人员简历、工作业绩、机械设备清单、健康安全及质量计划、完税证明等材料进行审核。其次，要对属地分包商的资金能力、技术能力进行调查，确保其履约能力能够满足项目的实施要求。

 分包合同管理

分包合同是分包管理的先决条件，是解决商务纠纷的依据。沙特当地分包商善于在书面文件上下功夫，因此在签订分包合同时要充分考虑合同风险，并在合同条款上合理规避。

一、确定合同种类

由于当地分包商多属于小型承包队，实力较弱，垫资能力往往不超过50万人民币，因此附带辅料、周转料的劳务分包模式更适合当地市场，此种模式既能防止分包商因垫资能力不足而导致的停工，也降低总承包商对于辅料、周转料的管理难度。

由于当地分包商垫资能力较弱，为推进工程进度，分包商往往需要向总承包商借用主材，然后在计价过程中扣除。此类执行模式不仅增加总承包商材料管理成本，也极易产生纠纷，因此需谨慎与当地分包商签订交钥匙合同。

二、明确工作范围

分包合同必须明确详细工作内容及双方的责任义务，否则极易引起分包商的变更索赔，增加管理难度。

三、明确资源配置

当地分包商在合同签订前多会夸大自身实力，因此合同中必须明确规定施工资源配置，尤其是人员配置需要精确到人数，以便后期施工资源配置的核对。

四、明确施工工期

当地分包商普遍工期意识不强，工作拖沓，为保证工程进度，合同必须明确规定开工日期以及施工工期，尤其是要明确超期罚款条件，并将施工计划作为合同附件。

五、明确合同执行过程中授权人

合同中需明确规定分包商材料管理人员、施工管理人员、发票管理人员及收款人员，并做好沙特当地政府认证机构的公证。

六、明确付款条件

由于当地分包商很难提供保函，因此需谨慎规定预付款支付条件。实际上，当地分包商多为劳务分包，垫资压力小，可通过谈判取消预付款，规避预付款支付风险。同样，由于当地分包商不能提供履约保函，因此需要在每期计价过程中扣除10%作为履约保证金及质保。对于进度计价付款条件，起算日期一定要明确为“发票通过日期”，而非“发票提交日期”。

七、明确违约责任及争议解决

为了能使主合同的相关条款对分包商加以约束，使总承包商免于承担分包违约造成的后果，在分包合同中应明确规定：分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求。

八、明确分包义务

分包需对自身材料以及已领用甲供材料负有看管责任，若发生材料丢失，由分包负责。除此之外，分包需对工作范围内施工质量及安全管理负责。

分包履约管理

合同签订后要及时做好合同分析和合同交底工作，明确管理人员的监管范围、责任和义务，规范人员的管理行为，使施工分包管理做到超前预控。合同交底完成之后，主要从以下几方面进行分包履约管理。

一、进度管理

工程管理部门需严格按照合同中规定的开工日期、施工计划进行分包进度管理，并监控分包资源配置情况。现场工程师需对每日进度进行监控，若分包进度滞后，需及时发送书面进度整改通知单，并做好资料留存。同时，需加强与分包的沟通，在合同规定的范围内为分包解决困难，确保工程有序进行。

二、质量管理

由于当地分包商普遍技能水平较差，因此总承包商需严格审查分包商提交的施工方案、施工人员资质等，并按照规范对分包商的工作进行指导与检查，严格遵循分包商初检、总承包商自检及监理终检的 “三检 ”管理体系，若在巡检及报检过程中发现质量问题，需及时向分包商发送质量整改通知书，监督整改，并做好资料留存。

三、安全管理

如果分包商发生安全事故，总承包商需要承担连带责任，会造成项目停工。因此在项目执行过程中，总承包商需对当地分包商实施动态安全管理，定期进行安全培训与安全巡检，一旦发现安全违规行为，需及时发送书面安全整改通知单，并做好资料留存。

四、材料领用管理

由于当地分包商管理相对粗放，容易造成材料的浪费。因此，对于甲供材料的领用，应要求当地分包商填写材料限额领料单以及超额领料单。对于超额领料部分，需进行扣款，控制材料浪费，避免因材料管理不善造成项目成本增加。

五、计量管理

分包计量需附带计量对象对应的工程验收单，且要做好“三量对比”，确保对下计量不能超过设计工程量以及对上计价工程量。由于当地分包上计算能力较差，他们往往习惯于直接向总承包商索要对上计价工程量，这样既能免于在计量过程中产生争议，也能保证对下计价工程量不大于对上计价工程量。

六、付款管理

当地分包商普遍要求进度款按月支付。但沙特业主付款普遍延迟严重，这就造成了总承包商对上收款与对下付款的不对称性，垫资压力大。为了推进工程进度，总承包商往往会选择信用证、发票贴现等短期借贷方式及时完成对下支付，而这些短期借贷往往财务费率较高，达到2.5%-5%，给项目的运营成本造成了较大的负担。

法国巴黎银行推出的供应链融资项目成为了对下付款的最佳方式。总承包商与银行签订框架协议，允许将其选定的合格分包商放到银行的供应链支付系统中。分包商需提交特定的文件至银行，待银行审核通过后，分包商即可提交商业发票，在3个工作日内银行可代表总承包商对分包商进行付款，总承包商可在120天内对银行还款。在供应链融资付款过程中会产生付款额0.5%-0.8%的财务费用，由于这部分费率很低，在分包商的承受范围之内，由分包商自行承担。

七、竣工验收及结算

分包工程完工后需进行竣工验收，由于当地分包商习惯事后向总承包商发起索赔，因此在向分包商最后一次付款之前须签订结算协议，规避分包索赔风险。

分包纠纷处理

由于当地分包商技术能力、管理能力有限，极易造成自身亏损，最终合同中止执行，而分包商往往将亏损原因全部归咎于总承包商，并以合同额为基础，向总承包商发起数额惊人的索赔。为防止当地分包商发起不合理的索赔，总承包商需在分包合同管理及施工管理过程中做好风险预控。

一、预控措施

1.合同中需明确规定开工日期、施工工期及分包商资源配置，并在合同执行过程中实时监控工程进度及在场资源。若与合同规定发生偏差，总承包商应立即发送分包进度整改通知单，整改通知单中应明确引用合同规定，向分包商展示已经违约的事实，并做好文字资料留存。

2.发生安全质量问题，总承包商应立即发送施工安全质量整改通知单，向分包商展示其违约事实，做好文字留存，可作为有法律效力的证据。

3.在合同执行过程中，分包商未授权人员禁止进行材料领取、发票提交以及进度款领取，防止后期发生纠纷后分包商不承认未授权人员的存在。

4.分包材料的进出场必须做好记录，防止后期发生争议时分包商无中生有，发起大量的材料丢失索赔。

5.留存所有分包管理过程中的书面记录，可作为有效法律证据。

二、已发生纠纷的解决

1.和平解决是最经济的争议解决方式。在处理纠纷过程中，总承包商需要转变在国内的固有思维，以平等、合作的态度与分包商进行沟通交流。

2.采用商业法庭诉讼或商业仲裁的形式进行争议解决。值得注意的是，在法庭诉讼或者商业仲裁的过程中，当地法官或者仲裁委员会一般不支持总承包商对于分包商超期罚款的索赔，除非总承包商因超期被业主罚款。其次，胜诉方的律师费一般很难得到败诉方的补偿，或者只能得到少量补偿。当地律所收费一般分为计时收费和依据索赔额比例收费的风险代理两种。由于当地案件的审理极为拖沓，因此不推荐采用按时收费的方式。风险代理的收费一般为5万－10万人民币的首期付款，并在案件结束后收取成功索赔额度的8%左右。由于当地律师费用高，且当地法庭及仲裁委员会在纠纷解决的过程中往往偏向本地企业，且法律纠纷过多会影响承包商在当地的声誉，故不建议选择此种争议解决方式。